얼마 전 대졸 신입사원 연수가 있었다. 자기소개 시간, 약속이라도 한 듯 본인의 MBTI를 소개한다. MBTI에 과몰입하며 빠르게 상대의 성향과 선호를 파악하는 게 요즘 사람들이 새로운 사람을 사귀는 방식이다.
이러한 검사의 핵심은 '이 사람이 어떤 사람이다'라고 규정하는 것에 있지 않고 사람마다 고유의 성향과 잘 맞는 업무/소통/사고방식이 있다는 것을 이해하는 데에 있다. 1인 기업이 아니고서야 회사란 조직은 필연적으로 다양성을 수반한다. 카리스마 리더, 섬기는 리더 등 시류에 따라 각광받은 리더십 스타일이 있었지만 모두에게 통하는 리더십은 아니었다. 어떤 사람은 카리스마 리더와 궁합이 좋지만 나와는 잘 맞지 않을 수 있다. 그러니 구성원에 따라 다른 리더십을 발휘하란 말의 기준은 구성원의 성향이 아닌 '각각의 업무에 따라 그 사람이 얼마나 의욕이 있고 얼마나 능력이 있는지'이다.
4년 차라는 무게와 새로운 직무의 간극에서 괴로워할 때, 상황 리더십 모델을 알게 되었고 나 자체가"무능력"한 것이 아니라 처음 하는 기획 업무에 한해 어려움을 겪는 것임을 이해했다. 그리고 리더에게 구체적 지시를 요청해 신속히 능력을 키우는 데 집중했다. 초반에 열정 가득했던 많은 직장인들이 자괴감을 느끼다가 결국 사기가 꺾이는 데에는 아마 제대로 된 원인 분석과 리더십이 부재했기 때문인지도 모른다. 단순히 성과만 잘 내면 되었던 결과 중심의 리더십 평가에서 결과뿐 아니라 과정도 중요한 평가 항목이 되었다. 소통 방식, 업무 툴 활용법 등의 다양한 요소들이 리더에게 요구되고 다면평가 등 구성원의 공감까지 확보해야 한다. 이제는 구성원 하나하나를 파악해 각각 다른 리더십을 발휘하라고 요청까지 받는다. 리더가 느끼는 의무와 책임이 더 무거워지고 있는 실정이다.2030 주니어 사원들과 대화를 나누면서 느끼는 건 그들이 팀장에게 이상적인 리더의 모습을 요구한다는 것. 과거 부모 세대는 팀장, 상사의 스타일에 본인을 맞췄다면 요즘 주니어 사원들은 리더에게 합리적인 의사결정과 스마트 툴에 대한 적절한 활용, 수평적이고 효과적인 소통방식을 요구한다.
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