：僕、（スライドを指して）この中でも最初の「正しい理論が浸透した上で持論がある状態がすばらしい」っていうのが、すごく刺さったなと思っていまして。今までってけっこう、持論だけでやってる状態がどうしても多くなってくるし、私自身も「経営者として即断即決タイプですよ」って言ってたら、まさに揶揄されて（笑）。これ、別に「アメリカがいい」ってわけじゃないんですけども、アメリカとかで人事やってる人は、例えば心理学を必ず勉強しててPh.D.（博士号）まで取ってる、みたいな人がけっこういると。
の服部（泰宏）先生の書かれてた文章とかでも「衝撃的だった」みたいな感じで。民間企業の人事担当者がアメリカに行った時に、最新の論文を見せられて「あなたはこれどう思うんだ？」みたいなことを言われて「うわ、日本とぜんぜん違う」と思った、みたいな話があったっていうぐらい。 さすがアメリカはそこらへんすごいなと思うのは、ちゃんと勉強してるんですよね。でも「論文ばっかり読んでれば、いい人事ができるのか？」っていったら、そうでもないと思うので。伊達さんとかのような人から、いろいろインプットを受ければいいと思います。：まさにチャットでも「守破離の守で、そのあと破離があって然るべしだよね」っていうコメントもいただいていました。曽和さんご自身がセオリーを学ぼうと思ったきっかけというか。「ちゃんと落とし込まないといけないな」と思うようになった、なにか痛い目をみた経験とかってあったりされるんですか？：どちらかというと、今から言うとお笑い種なんですけど、僕は学者志望だったんで。むしろ、それを挫折したというか。今、自分は50才ですから、自分でセオリーを発見する研究はやる気がなくて。やる気ないってのは、誰かに発見してほしいなと思ってるんですよ（笑）。伊達さんとかそういう若い方に。
それを教えてもらうことによって、僕は実践家で、実際の問題を解決するというのが仕事なので。セオリー自体は、やっぱり学者とか研究者とかがやってくれる。そこをキャッチアップしとけばいいかな、と思ってるんですけど。ただ「その現場のいろんな制約条件を無視して、そんな一般論が常に通じるわけではない」と、逆にわかってったっていうタイプですね。：プレゼンテーションの中で、いろんなセオリーをご紹介いただきましたが「成果を出すのが組織」という考えを前提とした時に、この「類似性効果」のスライドを拝見して。「異質」が「補完」している状態が、長期的生産性が一番向上するんだ、と。これはすごく納得感が高かったんですね。：これ、理屈はわかりますよね。僕もそうだと思うんですけど、異質な人って基本的に最初はわかり合えないし、なんなら感情の面でいうと嫌だったりムカついたりするんですよね（笑）。でも（実際に相互理解を深めていくには）半年とか1年とかかかるらしいんですよね。その半年間ぐらい、ずっと「こいつなんか鼻につくな」みたいな状況。それは同僚でも上司・部下の間でも。それを、さっきの「過度の一般化」じゃないですけども「見切り
そういう会社なんて、伸びがすごいですよね。逆に多様性なんてあまりないほうが、そういう状態の時はいいわけですよね。ただ「ずっとそれでいけるか？」っていうと、そういうわけにはいかない。企業というのは「成長して停滞して、変革して成長して」みたいなことの繰り返しでいくわけですよね。