の問題発見にあたる部分かもしれませんが、私はSNSの再生をしようとは一切思っていませんでした。いや、それは言い過ぎかもしれない。再生できたらいいなとは思っていたものの、それに頼ってはいけないと思っていました。
これは2022年の今、考えると、ごく当たり前のことじゃないですか。でも、2012年にさかのぼって考えると、SNS以外のことをやるという発想はありえなかった。SNSがオンリーワンに近い状態でしたから、それ以外のことをやっていくという発想が、社内にもなかったし社外にもなかった。その方法では無理だからというのは、まさに「別のやり方」めいた発想だったんだと思います。 それは、私が外様だったからこそ言えた「逆転案」だったと思います。ずっと社内で頑張ってきた人たちからすると「SNS以外の事業をするだなんて何を言っているんだ」という話だと思いますし、なかなかその発想自体が出てこなかったでしょうね。 「自分らしいやり方」で言うと、そうは言っても収益構造がしっかりとつくれ、ユニットエコノミクスが成立するような事業体でなければ、続けている意味がないという発想は強烈にありましたね。それは、起業家を経験した私らしいバックグラウンドです。兵庫県西宮市出身。競馬騎手養成学校、競走馬の育成業務を経て東京大学法学部を卒業。マッキンゼー・アンド・カンパニーを経て大学在学中に設立したネイキッドテクノロジーに復帰、代表に就任。ミクシィへの売却に伴い同社に入社後、代表取締役社長兼CEOに就任。業績の回復を機に退任、スタンフォード大学客員研究員等を経て、政策研究大学院大学客員研究員。ラクスル株式会社社外取締役。株式会社セプテーニ・ホールディングス社外取締役。Tokyo Founders Fundパートナー。2017年、シニフィアン株式会社を設立、現任。著書に、新時代のしなやかな経営哲学を説いた
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