ツアーで訪問するリサーチ対象の候補となった会社の一つに、2013年にアムステルダムで創業されたスマートフォンのスタートアップ、フェアフォンがあります。現在、日本ではサービス展開をしていませんが、欧州では着実にファン層を形成し、市場において一定の存在感を示すまでに成長しています。「モジュラーデザインの採用」も「ライフサイクルの延長」も「リペアラビリティの向上」も、直接的に顧客に何らかの便益を与えるものではありません。言うなれば、フェアフォンは、既存の競合メーカーに対して、後発として差別的優位になるような顧客便益を、何一つとして提供していないまま、参入に成功したのです。これは驚くべきことです。実際に、フェアフォンの創業者たちは「私たちがやっているのは ビジネス というより『修理する権利を取り戻す』という社会運動なのです」とインタビューにおいて答えています。彼らはまさに「社会運動としての ビジネス ＝クリティカル・ ビジネス 」を運営しているのです。それは、これらの企業が抱えるビジョンやパーパスが非常に独善的で、「顧客」や「市場」という概念に全く触れていない、ということです。
話を元に戻せば、つまりテスラは、古典的な経営学の定石よろしく、市場に存在する潜在的あるいは顕在的な顧客の不満・不安・不便を解消することで成長したのではなく、むしろ、誰もが不本意ながらも受け入れていたシステムに対して、全く異なるオルタナティブなあり方を示し、新たな問題を生成することで成長しているのです。しかし、ではどのようにして、彼らは市場に新たな問題を生成したのでしょうか。答えは「あたかも哲学者やアーティストのように、社会を批判的＝クリティカルに眺め、考えることによって」です。
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